Optimizacije, konsolidacije, sinergije, reorganizacije – sve su sinonimi za proces povećanja efikasnosti organizacije kroz smanjenje broja zaposlenih. Oni koji „prežive“ – rade više. Sa druge strane ide pritisak tržišta, konkurencije, regulatora. To ponekad liči na ekspres lonac u kojem funkcionišu menadžeri današnjice. Rad pod stresom može da dovede do „odlepljivanja“: Ne znam šta mi bi? Otišao mi pritisak na 200! Pogodio me u živac! Ovo su neke od rečenica koje su svakodnevnica menadžera. Kada jake emocije preplave, teško je ostati pribran. A upravo je to ono što se traži od menadžera – da ostane pribran, da bi donosio racionalne odluke za organizaciju i za sebe.

Prvi korak je da razumemo i prihvatimo da postoji objektivan poslovni problem, ali i da prepoznamo to da ponekad nesvesno dodajemo „PDV“ na problem. Taj simbolični dodatak problemu može da bude toliko izražen da zamagli viđenje pravog problema, iskrivi sliku, napravi ga iracionalnim. A onda i reakcija menadžera postaje iracionalna.

Slučaj Mirko

Mirko je prodavac na terenu, koji radi za veliku FMCG kompaniju. Za Q3 (treći kvartal) mu je postavljen zahtevan plan prodaje. „Ovo je užasno, ovo nema šanse da stignem!“, izgovara Mirko glasno u komunikaciji sa nadređenom.

U sebi dodaje i rečenicu upućenu šefovici: „Ti si mi dala ovakav plan, ti ćeš ga i uraditi!“. „Sad sam siguran da me mrzi, inače mi ne bi davala ovakve planove“, kaže Mirko glasno u sebi.

Ono što je u gornjem primeru objektivno, jeste je da je plan prodaje zahtevniji u odnosu na prethodne kvartale. Sve ostalo je nadogradnja, koja nije vezana za činjenice. Mirko je preplavljen jakim emocijama, besom u ovom slučaju, koji mu boji misli i posledično dovodi do ponašanja koje je u skladu sa tim načinom razmišljanja i emocijama proisteklim iz toga. Njegov stav nije konstruktivan, samim tim neće biti konstruktivna ni odluka o tome šta da radi sa teško ostvarivim planom, ako je uopšte bude. Baš sada mu je najpotrebnija „hladna glava“ da bi doneo dobre poslovne odluke. Svet koji vidi Mirko nije realan, on je ispunjen neprijateljima koji mu „rade o glavi“. Mirko situaciju, kao i šefovicu, ne sagledava kao celinu – sa Manama, ali i sa dobrim stranama, već vidi samo jednu (lošu) stranu slike.

Menadžer treba da sagleda širu, odnosno kompletnu sliku situacije, drugih ljudi, šefova, posla kojim se bavi. Samo tako može da sagleda problem realno. Sa celovitim viđenjem sveta oko sebe, kao i samog sebe, emocije više nisu tako jake, što menadžeru omogućava da donese racionalnu odluku.

U Mirkovom slučaju postoji bezbroj mogućih opcija objašnjenja razloga zašto je postavljen teško dostižan plan.

Te večeri, po dolasku kući, Mirko se zapitao: „Zašto sam ovako reagovao? Šta me je posebno pogodilo? Tako sam reagovao i pre dve nedelje kada sam se posvađao kod kuće! Šta konstruktivno mogu da uradim da pokušam da dostignem plan? Da li sam se uplašio posledica neispunjenja plana, pa sam zbog toga bio agresivan? Kakve su posledice? Izgubiću posao, koliko je to realno?“.

Mirko je kasnije saznao da je cela korporacija dobila nerealne ciljeve prodaje u trećem kvartalu. Neko na vrhu piramide je tako odlučio. To nije bila odluka neposrednog rukovodioca, niti njenog šefa. Da li je to fer odluka? Mirko se zapitao da li odluke u biznisu moraju uvek da budu fer. Setio se crtanog filma „Kalimero“ sa čuvenom rečenicom: „To je nepravda!“. To ga je nasmejalo. Sopstveno ponašanje ga je podsetilo na Kalimera. Zatim se setio da zapravo i ne pamti da je imao teško dostižan kvartal godinama unazad. Mirko je uvek ispunjavao planove prodaje. Sve do ovog kvartala. Možda je sada pravo vreme da nauči da uvek i nikad zapravo u realnosti ne postoje.

Mirko je u školi uvek bio odličan. Na fakultetu je imao visok prosek. Ispunjavao je sve planove prodaje i profita godinama unazad. Voleo je svoj posao. Sve do ovog kvartala. Noću je imao teške snove – sanjao je da je dobio trojku iz matematike. …Ili je dobio trojku sada i ovde, u ovom kvartalu prodaje?

Lagano je počeo da shvata da ovaj kvartal prodaje ne definiše njega kao osobu. Naučio je da bolje toleriše osećaj nekomfora situacije u kojoj se nalazi.

Samim tim što je Mirko počeo da razmišlja o situaciji, bes je polako slabio. Emocija nije nestala, možda se pretvorila u opravdanu ljutnju, ali njegovo razmišljanje više nije u kategorijama krajnosti koje su nerealne.

Da li će Mirko uspeti da ostvari plan? To je nepoznanica, ali će razmišljati hladnije glave i konstruktivno tragati za načinima da posao uradi kako treba. Posao će videti samo takvog kakav jeste – kao posao, bez iracionalne „dodatne vrednosti“!

Iz ove i sličnih situacija, Mirko je naučio da ne donosi odluke kada su mu emocije jake. Počeo je u sličnim situacijama da postavlja sebi pitanja o tome šta se dešava. Pažljivo je slušao svoje odgovore. Takođe je uključio svoj interni alarmni sistem koji ga upozorava na sva crno-bela razmišljanja – razmišljanja u krajnostima. Promena nije nastala preko noći, jer je i njegov prethodni automatizam ponašanja u stresnim situacijama razvijan decenijama.

Slučaj Vesna

Vesna je menadžer, postavljena na tu poziciju pre par meseci. Do tada je godinama obavljala svoj posao na najbolji mogući način. Poštovala je hijerarhiju, nije nikad osporavala mišljenje šefova. Kad je postala menadžer, imala je ideju da će svi zaposleni da se ponašaju baš onako kako se i ona ponaša prema svojim šefovima – sa puno poštovanja prema hijerarhiji. U timu je imala nekoliko „ipsilonaca“ koji su želeli da shvate smisao onoga što rade. Pored traganja za smislom na radnom mestu, postavljali su i mnogo pitanja, osporavali Vesnine ideje i osećali se slobodno da brane svoje stavove. Vesna nije znala kako da se postavi. Jedina osoba sa kojom je mislila da su odnosi u redu bio je Mirko. On je pokazivao neophodno poštovanje prema njoj, sve do pre nekoliko dana, kada je došlo do ozbiljnog konflikta između njih. Naime, Vesnin šef joj je „kaskadirao“ ciljeve za Q3 koji su bili teško ostvarivi. Vesna se nije protivila, prihvatila je ciljeve, uz komentar da će učiniti sve što može da ih ostvari. Organizovala je sastanak na kome je izložila nove targete. Sastanak je bio bučan, sa mnogo izazovnih pitanja, ali je završen konstruktivno. Jedino je Mirko bio pasivan. Ciljeve je prihvatio uz par malicioznih komentara.

Te večeri, Vesna je razmišljala o situaciji. Postavljala je sebi brojna pitanja:

„Da li sam ja autoritet za ljude kojima upravljam? Zašto osporavaju moje mišljenje? Kako bi bilo da ja pokušam da ponekad argumentovano osporim ideju mog šefa? Da li će zbog toga da se sruši Avala ili da Dunav poteče uzvodno? Možda nešto može da se nauči od mladih generacija? Možda bih mogla da Mirka pozovem na kafu i da ga slušam, da vidim šta ima da mi kaže?”.

Samim postavljanjem pitanja sebi i otvaranjem prozora u glavi, Vesna je dobila neku novu snagu. Bila je spremna da sagleda problem šire, da se stavi u Mirkove cipele i da zaista pokuša da razume šta se dešava.

(Novi magazin, 2019.)