Najefikasniji način da razvijamo ljude a samim tim i poslovanje je da naučimo da delegiramo odgovornost. Za većinu menadžera to je jedna od prvih lekcija koje nauče.

Ego je najveća prepreka u delegiranju odgovornosti: “Nema šanse da to uradi bolje od mene”, “Moram pomno da ispratim svaki detalj posla koji poverim saradniku“ – samo su neke od misli koje tutnje glavom većine menadžera na početku karijere. Ubrzo, međutim, sledi faza otrežnjenja u kojoj shvatamo da, u većini slučajeva, osoba kojoj je poveren zadatak, uradi posao sasvim korektno, čak i bolje nego što smo ikad sanjali da je moguće. Treba znati da je ponekad potrebno vreme da naš ego prihvati ovu istinu. Polako stičemo poverenje u delegiranje, da bi došli do faze da kad god se pojavi zadatak koji treba uraditi, uključimo autopilota koji skenira okolinu u potrazi za osobom kojoj ćemo zadatak poveriti. Od početnog grča do opuštenosti i prepuštanja, ključna bitka se ne odigrava u ljudima koji nam raportiraju, već u nama! Bitka za popuštanje kontrole.

Menadžeri koji ne nauče da popuste kontrolu nastavljaju da uhode svoje zaposlene, proveravaju svaki korak poverenog im rada, ne pružaju im podršku na putu razvoja, “hvataju” ih na najmanjim greškama i što je česta pojava – uspeh pripisuju sebi!

A u slučaju neuspeha odgovornost je na strani osobe kojoj je zadatak poveren.

Kako savladati “kontrol-frikovski” grč? Umetnost delegiranja se bazira na jednostavnoj računici svakog razvoja – šta gubim kratkoročno, a dobijam dugoročno? 

Kratkoročno prepuštamo deo kontrole koju smo dobili u skladu sa položajem. Možda u početku zadatak ne bude obavljen najbolje, ali to je “gubitak” koji se sa dobrim mentorstvom koriguje.

Važnije je šta dobijamo dugoročno. Na prvom mestu je to zdrav razvoj biznisa na najboljem pogonskom gorivu – razvoju ljudi! 

Zatim, manje bavljenja detaljima, manje “merenja pritiska” na poslu i više vremena za novi razvoj!

Menadžer sa slabim samopozdanjem ne delegira. Popuštanje kontrole bi, tako im se čini, ukazalo na ranjivost i nepoverenje u same sebe. Sa druge strane, velika kontrola svega i svačega dovodi do rasta tenzije u njima – što se manifestuje na razne načine u organizaciji. 

Krajnost je menadžer “diktator”. Njegova (njena) “snaga” se zasniva na negiranju svojih slabosti koje projektuje u saradnike pa zatim kontroliše baš tu slabost u drugima. Kontrola je ključna reč za diktatora! Takav menadžer ljude vidi kao stvari koje može kontrolisati. Naravno da diktatori ne rade na razvoju – ni sebe, ni drugih.

Popuštanje kontrole se uči i razvija se uporedo sa sticanjem poverenja u sebe kao menadžera. Na tom “per aspera ad astra” putu razvoja menadžera i tima postoji zajednički imenitelj – poverenje!

(Nedeljni, februar 2019.)