Akronim VUCA je koncept koji je nastao početkom devedesetih godina prošlog veka u vremenima tektonskih geopolitičkih promena. Američka vojska ga je koristila za postavljanje strategije nakon nestanka  SSSR-a i globalne  neizvesnosti koju je ta promena nosila.

VUCA ubrzo počinje da dobija na značaju u teoriji i praksi liderstva. Ovaj često spominjani buzzword neke lidere podseća na četiri jahača apokalipse poslovanja, dok postoje i oni koji prihvataju drugačiji život u VUCA svetu.

Prvo slovo se odnosi na volatility, u prevodu na nestabilnost današnjeg poslovnog okruženja. Dani nam prolaze u ekspres loncu brzih i nepredvidljivih promena – kao i u stresu koje te promene nose!  Nekad smo se oslanjali na prethodno iskustvo u donošenju odluka. Danas često uviđamo da naše prethodno iskustvo ne vredi mnogo zato što su brzina, volumen i dinamika promena nešto sa čim se nismo susretali ranije.

Šta lider radi u VUCA momentima? Ne suprotstavlja se promeni, već živi sa njom. Udahne duboko i kaže – u redu, idemo dalje. Razmišlja o novim znanjima i veštinama, kako za sebe, tako i za svoj tim. Zapitajmo se koja su to znanja koja su potrebna u budućnosti?   

Lider starog kova je izgubio veru u strategiju zato što mora da je uradi kada dobije template jednom godišnje za petogodišnji strateški plan. Lider novog doba odvaja jedan sat nedeljno za strategiju zato što želi to da radi, jer mu omogućava da bude pripremljeniji za VUCA izazove.

Uncertainty se odnosi na nesigurnost budućih vremena. Ritam iznenađenja kada je u pitanju promena tržišta je veliki. Teško je donositi odluke i još teže preneti samopouzdanje na ekipu.

Lider novog vremena gradi prvenstveno u sebi, a zatim i u timu toleranciju na frustraciju. Radimo prema nekom planu i naiđemo na prepreku koja nas osujećuje u realizaciji plana. Zbog toga smo nezadovoljni i na različite načine reagujemo na prepreku. Ponekad kažemo sebi da prepreka ne postoji ili da je mnogo manja nego što zaista jeste. To radimo da bi lakše podneli frustraciju. Ili se mnogo iznerviramo i ocenimo prepreku kao „strašnu“! Šta je zaista „strašno“ u životu? Koliko je to realna ocena poslovne situacije? Ako je manje „strašno“, onda je podnošljivije! Tada su i naša ponašanja manje ekstremna. Samim tim i bliža realnosti.

Vežbanjem tolerancije frustracije menadžer i ekipa kojom rukovodi postaju žilaviji, otporniji i elastičniji. Kada se pojave izazovi u poslovanju savremeni menadžer (i timovi) ne razmišlja u krajnostima zato što krajnosti utiču da naša percepcija bude crna ili bela – nerealna. Poslovno okruženje je zapravo šareno, nikad potpuno negativno i nikad potpuno pozitivno. Kompanija za koju radimo nije ni crna ni bela. Potrebno je izmaknuti se, posmatrati problem iz različitih uglova, uravnotežiti percepciju.

Nesigurnost budućih vremena je conditio sine qua non. Zato krenimo od danas da vežbamo toleranciju na frustraciju koju nosi neizvesnost!

Complexity ili kompleksnost – brojna, teško razumljiva dešavanja u okruženju i u organizaciji se povezuju na neki čudan način. Menadžerima je teško da racionalno povežu  uzrok i posledicu.

U vremenima kompleksnosti jednostavno ne možemo sami! Odgovore možemo tražiti u organizaciji ili van nje. Potrebno je pomerati granice silosa – poslovnih jedinica, regija, centrala kompanije. Raditi na network-u ljudi koji će nam pomoći da razumemo kompleksnost. Jedna od mogućnosti je i uvođenje mentoringa. Sve je manje novca za treninge zaposlenih dok sa druge strane u firmi leži ogromno iskustvo zaposlenih. Najbolje se uči uz posao, na konkretnim primerima, uz pomoc kolege/koleginice koji imaju iskustvo u toj oblasti. Bitno je da proces bude na dobrovoljnoj osnovi, kako za mentora, tako i za mentija. Moje iskustvo iz mentoringa me uči da se posle izvesnog vremena granice uloga mentora i mentija gube. Zanimljiv je i trend da iskusni lideri rade sa mentorima iz Y generacije da bi bolje razumeli njihove vrednosti, stavove i razmišljanja.

Ambiguity je dvosmislenost, maglovitost kada su u pitanju tumačenja neke situacije ili poslovne odluke. Kako se ponašati? Da li u magli poslovnog okruženja imamo odgovore na sva pitanja? Naravno da nemamo. 

Zato je bitno saslušati drugačija razmišljanja i ne odbaciti ih (zbog automatizma pređašnjeg iskustva). Istraživati nove teritorije i ohrabrivati druge da rade isto. Dozvoliti ekipi da utiču na tvoje mišljenje. Biti dostupan timu!  Lideri koji su dostupni imaju veće poverenje ekipe. Mogu da dođu do tebe, ali to ne znači da češ rešavati njihove probleme. Pusti ih da sami dođu do rešenja. Prođi kroz kancelarije i pitaj kako su, pokaži iskreno interesovanje za ljude koji ti raportiraju.

(Magazin biznis, decembar 2019.)