Senior tim menadžera (MC – management committee) rukovodi preduzećem, asocijacijom, ili univerzitetom i samim tim ima veliki uticaj kako na organizaciju kojom rukovode, tako i na okruženje.  Efikasnost rada rukovodećeg tima zavisi od znanja i sposobnosti članova, jasno podeljenih uloga i odgovornosti ali i od interpersonalne dinamike odnosa u timu. Članovi borda su podjednako odgovorni za razvoj svojih tehničkih sposobnosti kao i za svesnost o dešavanjima u međuljudskim odnosima. Postoje reference u stručnoj literaturi koje navode da 50% uspeha zavisi od interpersonalnih faktora ali se u sadašnjoj praksi  tome pridaje manje značaja.

Bivanje u bilo kojoj grupi ljudi (pa i u senior menadžment timu) nosi sa sobom dimenziju paradoksa. Pojedinac sa jedne strane želi da pripada grupi i da dobije potvrdu svoje vrednosti od iste ali sa druge strane ima i želju za autonomijom. Ljudi u grupi su kao ježevi – ako se previše približe, povrediće jedni druge bodljama a ako su previše udaljeni, osetiće se otuđeno. Jasno je da funcionisanje u MC-u, kao grupi, nosi samo po sebi dozu napetosti. Na to se nadovezuje svakodnevnica poslovanja sa svojom tenzijom. Uzmimo kao primer organizaciju koja se suočava sa naglim gubitkom tržišnog udela. Veliki pritisak spolja može da dovede do disfunkcionalnosti MC-a. Na taj spoljašnji pritisak se nadoveže i unutrašnji – strah od optimizacija i smanjivanja resursa za rad. Senior menadžement tim je više od skupa individua koje ga čine – MC kao grupa ljudi ima i sopstveni emotivni život.  Atmosfera na sastancima odražava tu jedinstvenost. Ulaskom u prostoriju gde se održava sastanak možemo da osetimo strah ili pojačanu kompetitivnost članova. Ta jedinstvenost grupe kao celine je određena racionalnim i razumljivim razlozima ali i nesvesnom dinamikom grupe. Upravo ta nepoznata , nesvesna komponenta MC-a kao grupe može značajno da utiče na efikasnost rada rukovodećeg tima.

Britanski psihoanalitičar Bion je u prvoj polovini prošlog veka opisao nekoliko varijanti disfunkcionalnosti grupa, upravo na osnovu nesvesnih dešavanja. Prva je formiranje zavisnih grupa u kojima postoji lider od koga svi „zavise“. Harizmatični lider će doneti odluku i povesti organizaciju na neko lepše mesto. Ostali će slediti lidera. Odgovornost za uspeh je na lideru. Lidera idealizuju dok ispunjava nepisana očekivanja grupe. Kada to nije slučaj, idealizacija se pretvara u suprotnost – satanizaciju. Agresija prema lideru se uglavnom ne iskazuje na konstruktivan način već se prikriva, što dovodi do formiranja pasivne agresivnosti u organizaciji. Neizrečena tema lebdi u vazduhu ali ne može da se artikuliše – zato što bi to nosilo posledice. Jasno je da ovakvi MC timovi nisu efikasni i da teško mogu da odgovore na velike izazove nestabilnosti poslovnog okruženja u kojem živimo.

Druga mogućnost disfunkcionalnosti je kada MC tim reaguje na način „beži“ ili se „bori“. MC tim je fiksiran u jednoj od tih pozicija i ne vidi druge mogućnosti.  Kao primer „bekstva“ – MC preduzeća se mesecima ne bavi P&Lom koji ukazuje na velike probleme sa troškovima ali je zato fokusiran na donošenje novih procedura. Bavljenje perifernim temama ih udaljava od suštinske teme zašto postoje kao MC. Poznat je i primer Enrona, kada bord direktora nije reagovao na informacije uzbunjivača da nešto nije u redu sa bilansima firme. Rezultat je poznat. Bord je izabrao da „ne vidi“ problem. Dobro poznat primer iz prakse je i organizacija koja krajem godine ne dostiže nerealno postavljen plan prodaje. Strah preplavi organizaciju koja u panici dozvoljava da se opterete lageri distributera krajem decembra. Rezultat ove godine je dobar ali je MC „pobegao“ od odgovornosti za poslovanje naredne ili narednih godina – kada treba smanjivati lagere. Iz ovakvog rukovođenja firmom se rađa kultura poricanja. Verujemo u „A“ i ne verujemo u „ne-A“  – kao nojevi sa glavom u pesku. MC je zamrznut na jednoj strani skale uz nemogućnost adekvatne reakcije na promene okruženja.

Druga vrsta fiksacije MC tima je u stalnoj „ borbi“ sa neprijateljima. Multinacionalne kompanije imaju filijale po regijama – ponekad lokalna filijala doživljava „centralu“ kao neprijatelja koji samo donosi probleme organizaciji koja zaista „radi posao“. Ponekad je i obrnuto – da centrala firme ima takav stav prema lokalnim filijalama.  Nesvesni mehanizam koji se tada dešava u organizaciji je projekcija – sve što nije prihvatljivo kod nas u firmi se projektuje na drugu firmu. Npr nedostatak proaktivnosti ili lenjost se ne prihvata već se pripiše nekom drugom. „Oni gore u centrali ništa ne rade, samo kreiraju tabele“ ili „lokalna filijala samo troši novac na promociju a mi im obezbeđujemo celu kampanju“. Gore navedeni primeri ne odražavaju realnost kompleksnog konteksta u kojem organizacija funkcioniše. Umesto beskonačnih mogućnosti raznih nijasni sive boje, MC vidi svet u crno belim bojama. Borba može da bude i interna – npr konflikt dve osobe u timu. Tada se MC tim okreće ka medijaciji izmežu članova koji ne mogu da rade zajedno. Umesto da se fokusiraju na zadatak, fokus je na odnosu dve osobe.

Jasno je da će dešavanja u senior menadžment timu uticati na kulturu cele organizacije. Ona može da bude stimulišuća ili „anestezirajuća“ , podržavajuća ili kontrolišuća, rigidna ili fleksibilna. Kultura dugoročno ima veliki uticaj na ostvarenje organizacije. Zato je bitno da se MC suoči sa svojim disfunkcionalnostima. To ponekad nije lako zbog automatizma koji se stvorio  – mi to ovde radimo ovako. Eksterni konsultanti su obučeni da urade „dijagnozu“ organizacione kulture iz koje proizilaze prezentacije i radionice sa ciljem postizanja promene – da MC bude efikasniji u odlučivanju. Biznis sam po sebi nosi težinu prodaje, naplate, redovnosti isporuka itd. Cilj je da se ukloni dodatna disfunkcionalnost, da bi MC bio fokusiran na primarni zadatak. Ponekad jasna informacija o korenu problema nije dovoljna da bi došlo do promene. Uzmimo za primer senior menadžment tim koji smatra da je sve što rade savršeno dok je sve što rade konkurenti niže vredno. Dok su vremena dobra , ovakva kultura može da daje rezultate ali sa promenama na tržištu, ovakva organizacija ne može da reaguje na pravi način. Guranje ispod tepiha svojih slabih strana ne daje realnu sliku o svetu koji ih okružuje niti o njima samima. Nesvesno dešavanje je projekcija svega lošeg na ostatak sveta a zadržavanje svega pozitivnog za sebe. U ovakvim slučajevima, strukturisane radionice koje imaju za cilj da osveste problem i pokrenu promenu, teže funkcionišu. Alternativa su nestrukturisane radionice koje ne nameću gotovo rešenje već vode tim kroz proces spoznaje trenutnog stanja. Ukoliko je konsultant uspostavio odnos poverenja sa timom, može da prepusti inicijativu menadžment timu da iznese temu od značaja u tom momentu. Pričanje o onome što je njima bitno energizuje ekipu. Kod ovakvog pristupa je potrebno vreme, strpljenje i poverenje u proces. Iskustveno učenje se bazira na verovanju da svaka organizacija ima u sebi resurse za promenu. Vremenom organizacija sama dolazi do svesnosti o iracionalnosti koja ih vodi ka neefikasnosti i u sledećem koraku sami određuju pravac razvoja koji je najbolji u tom momentu.

Senior menadžment tim čine ljudi sa složenom dinamikom odnosa. Anksioznost, neprospavane noći, tenzije u timu, frustracije, gubitak energije, velikim delom utiču na ostvarenje rukovodećeg tima. Zato je bitno pored tehničkih komponenti tima , razumeti i interpersonalnu dinamiku sa ciljem svesnosti MC-a o dešavanjima koja su koren disfunkcionalnosti. Zatim verovati u resurse MC tima da sami pronađu rešenje koje je za njih najbolje u određenom  kontekstu.

(Business Intelligence Review, januar 2023.)